Mes définitions d’un PMO

Il faut savoir que l’acronyme PMO n’a pas de définition standard, donc reconnue et acceptée par tous. Comme le disait un consultant de mes connaissances, les termes sont polysémiques. Le Project Management Institute (www.pmi.org) en prend acte en utilisant au moins deux transcriptions différentes : dans le « Standard for Program Management – Second Edition », un PMO est un « Program Management Office », alors que dans le « Guide to the Project Management Body of Knowledge » (PMBOK Guide – 4th Edition) c’est un « Project Management Office ». Et la traduction française « Bureau de Projets » n’aide pas vraiment  à savoir ce que cache cette appellation. Je vous propose donc dans cet article les 4 déclinaisons suivantes :

  • PMO Projet
  • PMO Support
  • PMO Départemental
  • PMO Stratégique

PMO Projet

Le PMO Projet a pour principale mission de maintenir le planning pour le compte de la direction de projet. Ce que je faisais par exemple sur un grand projet chez Digital Equipment Corp., avec Microsoft Project 95 (et oui, le temps passe !). Un chef de projet junior peut tenir ce rôle, et nous recevons de temps en temps des demandes de prestation dans ce sens. Le PMO fait chaque semaine le tour des équipes (voire plus souvent à certains moments du projet), pour collecter l’avancement et les restes à faire. Attention toutefois à ne pas interférer avec le rôle de chef de projet : le PMO alerte le chef de projet lorsqu’une tâche dérape, mais n’a en principe pas l’autorité pour challenger les restes à faire.

La charge de PMO au sein d’un projet dépend bien évidemment de la taille de l’équipe / des équipes, mais aussi de l’outillage disponible : maintenir un planning avec 40 personnes n’est pas la même chose si ces personnes utilisent ou non un outil de suivi des tâches lié à l’outil de planification… Une autre fonction généralement assignée au PMO au sein d’un projet est la collecte des indicateurs et la préparation des rapports de situation mais ce n’est pas le sujet de cet article.

PMO Support

Passons maintenant au PMO Support. Sa mission principale est de fournir aux projets les outils de pilotage, avec bien entendu le support et les formations nécessaires. Les outils de pilotage vont du simple outil de planification installé sur le poste de travail, aux solutions plus sophistiquées permettant de partager des pools de ressources et de planifier plus aisément des projets multi-entités / multi-sites. Le PMO Support peut avoir un rôle intéressant à jouer dans l’harmonisation des pratiques de pilotage de projet, en mettant à disposition des chefs de projets différents modèles, en fonction de l’outil retenu, comme par exemple des WBS (Work Breakdown Structure, en français Structure de Découpage de Projet) déclinées par cycles de vie, et des modèles de rapports d’avancement.

Au sein d’un très grand programme, le PMO Support peut jouer un rôle de coordinateur entre les différentes équipes : par exemple la construction d’un satellite de télécommunication, dans les années 90, a mobilisé plus de 1000 intervenants, avec un PMO de 40 personnes en charge de la planification globale du programme et du bon déroulement des réunions de coordination et d’avancement.

PMO Départemental

Le PMO Départemental est en charge du reporting au top management : il consolide les rapports de chaque projet pour en faire un rapport de synthèse. Au préalable, il faut avoir défini un modèle standard de rapport de projet, avec un ensemble d’indicateurs communs à tous les projets ; ces indicateurs peuvent être quantitatifs (tels que l’avancement calculé selon les règles de la valeur acquise) et / ou qualitatifs, selon le niveau de maturité de l’organisation. On y retrouve souvent un indicateur synthétique de santé du projet, sous forme de smileys, de feux tricolores ou de météos. Voici un exemple que j’avais proposé à l’un de mes clients :

Rapport Flash

Evidemment, il est nécessaire de définir les règles d’attribution des états, ainsi que la signification des flèches.

Le PMO Départemental doit mettre en évidence, dans son rapport de synthèse, les projets les plus risqués, qui méritent donc une attention particulière du management.

PMO Stratégique

Le PMO Stratégique couvre une autre dimension : le choix des projets ; son intervention se situe donc très en amont. En effet, les ressources dont disposent une DSI n’étant pas illimitées, il est fondamental pour la bonne marche d’une organisation de savoir identifier et prioriser les projets à lancer. Le PMO Stratégique va donc fournir au management l’outillage nécessaire pour gérer un portefeuille de projets. Selon la taille des organisations, cela peut aller d’un tableur un peu élaboré à un progiciel du marché perfectionné. Dans tous les cas, il est nécessaire de disposer de critères de choix à la fois quantitatifs (prix, charge, durée…) et qualitatifs (besoin métier important et urgent, exigence réglementaire, situation par rapport à la concurrence…). Le PMO Stratégique peut aussi apporter son expertise lors de la collecte des projets potentiels, et lors de l’arbitrage. Toutefois le choix des projets à lancer doit en dernier ressort incomber au management car c’est l’avenir de l’organisation qui est en jeu.

Les définitions étant posées, qu’en est-il dans la vraie vie ? Les 4 PMO évoqués ici ne doivent pas forcément être étanches. Dans une petite organisation, une structure de deux ou trois personnes peut être amenée à faire du support aux projets, du reporting au management, et du suivi du portefeuille des projets. J’y reviendrai dans un second article, où je détaillerai ce que nous avons mis en place dans une DSI d’une cinquantaine de personnes.

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